2020年8月13日-15日，“2020中国汽车论坛”在上海隆重召开。该论坛是由中国汽车工业协会（CAAM）主办，世界汽车组织（OICA）、世界经济论坛（WEF）唯一支持的行业顶级论坛。本届论坛以“新变局 新挑战 新思路——引领中国汽车新征程”为主题，紧扣时代脉搏, 求索突破之道，紧密围绕“十四五”规划，把控宏观产业形势，解析全球汽车产业发展动态。其中，在8月14日下午举办的“提升中国汽车品牌竞争力”分论坛上，清华大学汽车发展研究中心主任李显君发表了主题为“中国汽车品牌国际竞争优势之路”的精彩演讲，以下为演讲实录：

清华大学汽车发展研究中心主任李显君

　　李显君：各位领导，各位嘉宾，大家下午好！
　　应柳秘书长和组委会的邀请跟大家交流这样一个主题，“中国汽车品牌国际竞争优势之路”。我今天讲涉及到各位的一些企业，但是都是善意的，因为没有案例就不生动，好的企业，自信的企业和自信的国家是一样的，不怕说。特斯拉最核心的优势不是电动化，是智能化。2011年它开始让全球黑客攻击它，当时优秀个人最高可获得一万美金。我下面的交流会涉及到个别企业，先讲一声抱歉。
　　从三个方面用15分钟的时间跟大家交流。
　　第一，中国企业国际竞争力现状。
　　大家知道，近20年中国自主品牌汽车获得了长足发展。从数据看，这十年商用车很有竞争力，特别是中重卡这一块。但是中国自主品牌乘用车市场竞争力在下降。2010年6月份自主品牌乘用车国内市场占有率46.5%，今年6月份下降到33.5%，上半年的数据是36.5%。很多人认为我们的自主品牌怎么下降了？我告诉大家竞争力的比较不是纵向自己比，自己比就是自high，要横向比。这十年西方跨国公司乘用车品牌发展比我们快，我们十年失去了13%被谁夺去了？跨国公司。汽车出口或者国际市场占有率是衡量一个国家汽车企业竞争力最重要的指标之一。2009年到2019年11年的时间我们的出口率不到5%，都在4%左右上下正玄曲线运动。韩国、德国、日本汽车品牌全球占有率超过50%，特斯拉也十分国际化。真正有竞争力的虽然讲内循环，但决定一国财富的创造力一定是出口，华为就是出口能力强。但中国乘用车内国际化和外国际化我们都表现的不太好。
　　至于新能源汽车，中国本打算通过新能源汽车弯道超车或者换道超车，想“超越”跨国公司，但是今年新能源市场占有率持续下滑，2015年一直到2019年五年间，产销及市场保有量绝对全球第一。但是在国内中国品牌的新能源汽车市场占有率不断在下降，从2016年99%一直下降到去年866%，今年的6月份66%；7月份的数据更可怕，纯电动下降到54%。大家千万不要说受疫情影响，因为所有公司都受疫情影响，跨国公司也受影响，大家都处在同样一个环境。
　　幻灯片右侧的企业，我们的比亚迪好几年在全球新能源汽车市场上绝对NO.1，北汽新能源汽车有两年纯电动不包括插混两年第一，北汽新能源汽车现在已经被挤出15了。现在看第一第二都不是我们，当特斯拉发力的时候，当欧洲企业发力的时候，我们自主品牌新能源汽车值得不值得一击？我们能不能起一个大早，赶一个晚集？
　　利润指标是一个企业竞争力非常重要的指标。我们六大汽车集团进入《财富》五百强，这是2018年的数据。六家企业的利润加一起不如德国大众，不如丰田一家，今年的数据更可怕，丰田达到190亿美元的利润，大众也增长155亿，我们中国六家企业到104亿美元。而且六家企业除了吉利其他都有合资企业品牌的加持。
　　以上是中国品牌国际竞争力下降的一些表面现象，我把这些现象点出来，但关键是要找问题的症结和原因。那么症结和原因是什么？
　　首先需要有个分析框架。中国绝大多是管理学教授没有理论边界，放飞自我，没有自己的理论框架。西方管理学界不管什么层面管理学者基本上都有自己的管理框架。我博士论文研究主题是“企业竞争力经济学分析”，这么多年我一直在研究竞争力的问题，创新的问题。基于博士论文企业竞争力来源模型，我进一步提出了企业竞争优势来源模型。
　　我基于什么逻辑呢？企业是由内部系统和外部系统构成，很显然企业竞争力来源包括内部来源和外部来源。外部来源包括产业来源和非产业来源，非产业来源中有政府、社会资本、机会和地缘政治。今天中美关系大家都知道，现在地缘政治对我们的国际化是非常重要的。
　　企业竞争优势内部来源决定于外部来源，它是起决定因素。那么内部来源包括什么？包括两个方面：直接来源和间接来源。直接来源就是在市场上能感受到的来源，比如说我的产品，我的价格及成本，我的品牌，我的质量。但是直接来源是由企业内部的间接来源决定的，包括业务体系、管理体系，文化体系和流程体系，其中业务体系包括技术、采购、生产、营销等等。这些形成了企业的核心能力和动态能力，当然也是一个整合能力的问题。
　　核心能力是企业独特的竞争对手不能模仿的能力，动态能力是适应环境变化的能力，是更新已有能力的能力。现在看我们面临太大的不确定性不是中美贸易战的问题，而是中美关系，由此带来的世界地缘政治给整个国际化的深刻影响，包括我们的核心技术能否突破带来很大的不确定性新冠疫情又带来很多供应链体系很大的不确定性。因此，企业不仅要有核心能力，还要有动态能力。上述的就是对我的企业竞争优势来源的模型概括介绍。
　　下面我就利用这个模型分析一下中国自主品牌汽车的竞争力的问题。但由于时间关系，我今天只选取外部来源中的地缘政治跟大家讲一下国际竞争力的问题，以内部来源的主要要素跟大家做一下分析。
　　为什么中国品牌汽车出现竞争力下滑？
　　一是产品层面的问题。我们不缺爆款产品，但缺乏经典产品。我们每个自主企业都有爆款产品，但一两年生命就终结了。什么是经典产品？要经历十年或者二十年，几十年以上的生命周期。卡罗拉1965年推向市场，现在都12代了，总共销量接近5000万辆。还有大众的高尔夫、捷达和桑塔纳，我们缺少这样的产品。
　　缺少经典产品的原因出来缺乏核心技术外，还包括包括两方面：（1）认知问题。这些企业认为产业升级或者消费升级后续的中低档或者家轿入门车就不需要了。但不是这样，入门级家轿这个群体在任何国家不同时代都有，因为消费者是流动的群体，不断的有进入，不断有退出。（2）高端化。高端化是一个国家任何产业的必由之路，但我们的企业认为高端化是去中低端化的过程，其实也不是这样。我们一去，就把本来有市场的产品去掉了。
　　二是高端化受挫。中国近些年很多企业所谓高端化汽车，没有成功，很多自主品牌高端化汽车轰轰烈烈推出黯然退场。今年上半年，只有红旗在增长，其他高端化车都在下滑。但是红旗增长主要在B级车，H7很少。长城汽车做的不错，但高端化进展并不顺利。H8、H9前仆后继，失败后，接下来就是VV5，VV6，VV7，P8，但P8今天的销售已归零。
　　高端化是一个过程，不单指豪华车。事实上，中国企业别自作聪明玩概念，豪华就是豪华，还有柬埔寨豪华、中国豪华和美利坚豪华的吗？如果你的企业报自己的高端车型定位中国豪华，自己绕来绕脐都很难受。
　　另外高端化太着急，升级太快、太早。大家要知道，奇瑞初期有个非常好的奇云，但没等奇云的技术和市场打牢固，几年之后开始高端化之路，竭力推出东方之子。本来资源和能力就有限，结果又被高端化分散，因此导致了不但没有做好经典产品，也没有做好高端化产品。丰田，1937年成立，1965年推出了花冠轿车，即后来的卡罗拉，1989年才推出高端车凌志（雷克萨斯），用了62年才完成了高端化。当然，不是所今天中国自主品牌汽车也需要那么多年完成高端化，因为技术学习渠道多了，但我们绝不能四五年或十几年就走完人家几十年的高端化之路。还有一个产品GS4，传祺做的很好，但它的高端化步伐太快了，很快推出GS7、GS8、GA8等，太早了。结果大家都看到了。高端化，不能一口吃个胖子，而需要充分技术积累和沉淀。
　　三是产品过多，产品线、产品族太多了。产品序列从1一直到10，双十一、双十二都快出来了，这样是不可以的。大家看看特斯拉有几款产品？我们既然今天的汽车不是传统汽车，而向电动化和智能化转型，软件化和数字化是大趋势，那么就学苹果公司，就学特斯拉公司，它们的产品谱系非常的简洁。不像我们的自主品牌企业推出一个新产品，要分为至尊、尊享、尊贵、尊崇，我看就差没有崇高了！
　　四是缺乏高水平产品经理。精细化、高品位的产品设计才能打造一个好产品。比亚迪在技术上都输给特斯拉吗？不输！在电池技术上甚至超越特斯拉。但为什么现状比亚迪的电动汽车的王座被特斯拉抢走？除了智能技术外了，还有一个原因技术比亚迪太不重视设计了。你看看之前的车型，是什么样子？只是到了汉这个车才有点艺术色彩，才有点特斯拉的感觉。
　　上述问题的原因是我们的自主品牌企业战略节奏出来问题，战略耐心不够。因此，我们需要静下来，好好沉淀一下，否则越急越慢。
　　五是我们除了核心技术缺失外，更缺乏核心管理。国外的跨国公司很多突破是管理的突破，福特T型车的突破除了在技术创新上的突破外，还有生产组织方式的突破。GM公司是事业部管理突破，丰田是精益生产管理的突破。丰田有自己的经营方式，GM公司有自己的制造方式。但我们中国汽车企业缺少自己的制度化制造方式，所以我们很多企业成了 “重组杀手”，因为你只有钱但没有模式是绝对不可以的。
　　新技术要有创新的模式，没有创新怎么上位？凭什么上位？世界上没有一个国家和企业超越领先者通过一味模仿和跟随人家的模式上位的。尼古拉，作为一个燃料电池重卡的公司，上市五天市值就超过百年的福特，当然现在又下来了，为什么资本市场青睐它？因为尼古拉公司创造了独特的商业模式，即它不卖车，而是卖运力，整个卡车的现有商业模式全被它颠覆了，它也解决丰田燃料电池轿车的销售不畅的症结。所以，我们的老势力和新势力要想在未来的竞争者超越西方跨国公司，就要拿出独特的创新的东西，这样才能上位。否则，我再问一下，你凭什么上位？
　　此外，我们自主品牌的驱动力也存在一定问题。驱动力是企业根儿上的问题，是企业发展的源动力，包括使命、愿景、核心价值观和企业家精神。比如，企业使命阐述企业为什么存在、怎样存在。特斯拉的使命非常好、非常明确：加速世界向可持续能源转。因为使命是根上的东西，它决定企业战略和业务体系，所以特斯拉不仅仅生产汽车，还有能源存储等业务。中国自主品牌汽车企业的使命要么太大，比如造福人类、改变人类生活方式。一辆车怎么光车就能改变人类生活方式呢？我们使命要么太小，只是基于产品的阐述。
　　在国际化经营层面，我们出了很多的问题：一是渔民模式，什么是渔民模式？ 2007年访我访谈一家企业，当年出口了四万辆车，但分布在67个国家。几万辆车分布在好几十个国家，不就是渔民模式嘛？汽车讲究规模，研发要规模，国际化也要规模，四万辆车卖到67个国家车，你的培训、配件、和服务体系能跟上吗？因此，跨国公司一定是体系进入一个国家，但我们的自主品牌企业不是。结果导致配件和维修跟不上，我们的车扔在公路上。很多企业退出了非洲市场，退出了俄罗斯市场，就是成功进入又成功退出，特别的可惜。西方的跨国公司国际化经验是一个国家一个国家近入，在一个国家成功后总结好模式，接下来进入另一个国家，就可以基于新国家不同的文化，不同法律的对先前的国际模式进行修改。所以，我们的企业国际化不要一下全面铺开，而是one by one进。
　　另外，我们的企业国际化缺乏高端营销。进入东道国，我们很多汽车公司就找经营商，各位老总，你按西方跨国公司怎么做的学就可以了。比如，它们进入东道国都设立一个最重要的部门：政府关系，government relationship，到一个国家你不搞好政府关系,遇到法律及政策等大问题时谁能帮你解决？政府起决定性的力量。中国一些汽车企业在国外的机构中，根本没有设立政府关系部门，者太可怕了。经销商是墙头草，你不能完全靠的住。
　　在国际化过程中，我们的企业缺乏文化审计，跨文化管理很薄弱。大家是文化差异，中西方文化不可能融合，只能根据利益合作。一定要看到这一点。
　　新的地缘政治问题，是摆在今天中国企业国际化道路上的一个拦路虎。一个公司要想国际化，首先要充分认知或知晓母国和东道国的心理基理，就是关系好不好。有一个公司2017年拼命的要美国去，我说千万不要去美国市场。结果本来国内市场做的风生水起，但由于这些年把精力投入到硅谷、底特律、洛杉矶，自主品牌的国内市场发展也受到了重大影响。美国是好的目标市场，德国可以去，日本可以去，韩国可以去，但中国不可以。这三个国家不仅仅是盟国，还受美国的控制军事。你看看，法国、意大利的车在美国为什么卖的不好？不可以。大家讲国际化竞争一定要重视这一块。
　　上述分析和中国自主品牌汽车国际化问题及原因，下面概括说一下solutions.
　　首先必须是四个世界级和三个能力一定要建立起来。世界级技术、世界级产品、世界级企业和世界级的品牌，这些是中国自主品牌必须建立的。三个能力，包括核心能力、动态能力和整合能力。我们还要打造经典产品。今天，颠覆性技术给中国汽车企业一个机会，但我们要抓住本质：电动化，智能化、网联化和共享化不是巅峰性技术的本质。电动化、智能化、软件化、数字化才是根本趋势。电动化，智能化、软件化、数字化是非常重要的，只有抓住这个，我们才不至于总在宏观层次绕来绕去。
　　其实，最重要的是电子电气构架要从分布式到集中式和汽车底层的OS系统，这是最关键的。如果谁转不过来，这些企业真正的走向代工或死掉。还要建立组织的全新DAN，新技术、新业务一定要建立新的机构、新的机制、新的流程和新的文化，不能混流到原来传统的技术中心里面。一汽这两年变革成效很大，其中重要的原因之一是2017年9月份打散原来的技术中心，根据不同产品和技术建立了多个专业化的研发机构，比如商用车研发院
　　、红旗总院、智能网联研究院、新能源研究院等。上汽AI实验室根本不要放在技术中心，也没放在总部，而放在上海市软件园，整个考核方式、薪酬体系与总部其他技术部门完全不一样，否则怎么引进AI人才？
　　不确定的时代要构建好不确定管理体系，构建新的动态能力。特别是大家要关注国际供应链体系中核心技术是不是被卡脖子。我们还要注意中美关系的变化引起世界格局的变化。最后总结一句话，中国自主品牌汽车企业要注重战略节奏和战略耐心，静下心、不要着急，否则越急越慢。
　　谢谢大家！
　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）