2023年7月5日-7日，由中国汽车工业协会主办的第13届中国汽车论坛在上海嘉定举办。本届论坛以“新时代 新使命 新动能——助力建设现代化产业体系”为主题，设置“1场闭门峰会+1个大会论坛+16个主题论坛+N场发布”共18场会议及若干发布、展示、推广等活动，旨在凝聚各方力量，形成发展共识，为建设现代化产业体系贡献汽车行业的智慧和力量。其中，在7月7日上午举办的“主题论坛七：数字化转型，汽车产业发展新引擎”上，亚马逊云科技大中华区战略业务发展部总监陈亦恺发表精彩演讲。以下内容为现场演讲实录：

　　感谢大家，今天有机会看到汽车行业的各位同仁、客户、合作伙伴在这边，前几位嘉宾的精彩演讲，我们今天的演讲也已经进入了中场的环节。
　　汽车行业的“新四化”已经进入到下半场，上半场以新能源、网联化为特征，下半场就是以智能化和数字化作为关键的特征。
　　在“新四化”过程当中，原来汽车厂更多是汽车制造的属性，现在开始转型为出行服务和汽车科技公司。现在的很多汽车都是以硬件为特征，是所有汽车零部件之间通过物理接口集成的产品，而新一代汽车产品更多是智能化，以新的电子电气架构、软件定义的汽车平台、数据驱动的开发、自动驾驶和车联网来体现技术竞争力的智能产品。越来越多的车企正在将汽车+科技平台的能力来构建全新的出行服务平台，国内国际很多车厂都已经开始这些方面的尝试。而且车厂更多从过往线状的供应链变成网状合作关系的结构，这个过程中会产生很多新业态以及新商业模式。
　　实现这些转型和改变，都需要利用云这个技术作为核心科技能力和工具手段，帮助我们的汽车行业实现三个层面的创新：
　　1、汽车产品的创新；2、汽车企业的创新；3、汽车生态的创新。
　　我们可以看到云技术的核心价值是什么？效率！
　　（1）通过车企进行数据的储存、数据的管理，提高自动驾驶方面数据的训练，提供更好的车辆开发效率，实现汽车产品研发创新。
　　（2）可以利用云技术，实现车-人-路之间更好的协同，提高车企打造新一代智能网联汽车产品的效率。
　　（3）提供了新的技术手段，打通人和周边环境之间所有数据的交换效率，形成新的智能座舱。
　　（4）为车企在数据变现，结合已有的数据、能力、技术手段部署新的应用和新的业务形态、新的业务模式过程当中，创造了一种新的可能，也提升了业务运作的效率。
　　汽车产品的创新就是以人工智能为核心的车云一体化软件定义汽车的核心能力，这是电子电器架构，软件定义汽车和数据驱动的开发形成的三角关系，这都是互相支撑、互相补充，实现互相迭代成长的过程。整个过程当中，我们实现了开发门槛的降低，也同时实现安全性的保障，包括车和云之间开发的环境。通过结合车企、芯片、软硬件公司、系统集成商、云厂商形成新业态，来实现汽车行业的合作和创新。
　　在国外我们和Stellantis等汽车客户已经进行全面合作，包括客户构建以软件定义汽车为基础的数字化座舱。我们的服务产品基于云服务开始，Alexa语音助手，到高度定制以客户为导向的定制化开发，再到合作开发的数字化座舱，实现智能语音到智能汽车的一个升级迭代。
　　亚马逊（Amazon)完有完整的技术栈，自有的全球业务生态服务内容和第三方服务的合作伙伴，帮助我们的客户实现自己产品和品牌的差异化，通过跟客户、车主之间，以及我们最终真正跟“车生活”相关一体化客户体验，实现可持续化的合作关系。我们也已经和国内汽车企业的汽车出海达成了类似的合作意向。
　　汽车企业的创新就是通过云技术实现数字化改造，是实现创新改造红利的关键要素。我引用麦肯锡说的一句话：很多人认为创新是创造力和创意，但实际上这是资源重分配的过程。传统的创新和数字化怎么做的？更多是结合已有的业务，IT更多支撑运营为主，但是新的创新数字化最大的改变是云技术为核心，结合新技术，包括数据服务的能力，包括低代码、微服务这些数字化改造手段，让跨部门之间的协同成为可能，降低创新门槛，利用IT赋能，而不是支撑。让业务创新成为试错平台，结合互联网思维形成新的业务变现可能性。国外有一个概念“创新民主化”，是说科技主要依赖于软件技术人员实现，业务人员和技术之间仍然存在技术壁垒，而无法直接完成创新。我们降低了技术可被利用、可被使用的操作性，降低标准化车端采集数据能力的壁垒，降低云端数据分析的壁垒，数据服务要普惠化，就是为了实现“创新民主化”消除创新技术的门槛和瓶颈。这就是我们在企业创新当中，通过亚马逊云科技的技术能力做的的尝试。刚才各家车企负责人也都提到了相关概念，并同时开始了创新的尝试。
　　汽车生态的创新，构建一个跨业态整合业务的行业云平台，所有汽车企业在转型过程当中都在走的一条业务成长新的选择道路。怎么结合新的实体业务，结合数字化业务形成行业的跨界？同时把原来只是从卖车一次性的交易，变成管理车辆整个生命过程当中所有客户的使用，跟车相关的内容，去结合起来，变成一个按需付费，跟云的服务一样去订阅、去使用，一个新财务模式的构建，包括新业务运营的模式，包括车厂都在走向海外，每个区域市场运营的业务要求，本地生态、客户体验要求都是不同的。怎么样能够把企业、车、生态再结合员工、客户、合作伙伴，真正结合起来形成一个跨业态整合的云平台，在云平台基础上实现这些业务的诉求。
　　亚马逊云科技多年来在汽车行业的价值链，从产品研发和创新，到制造与供应链，包括市场营销、车联网、车内体验，同时包括终端客户的体验这部分，除了亚马逊云科技作为云的服务厂商提供给大家的解决放哪，我们在全球有更多我们自己的亚马逊、泛亚马逊服务生态，像亚马逊的语音助手、亚马逊的音乐、亚马逊的流媒体、亚马逊的电影，同时包括了亚马逊最后一公里的物流、亚马逊的广告，同时包括我们合作伙伴提供给大家的服务和产品，在价值联的每个环节都有涉及。
　　接下来提一点现在的热词，以ChatGPT（生成式AI）创造一个更大的商业价值。这部分的商业价值在数字化转型历程当中，在每个环节都可以帮助汽车行业，汽车产品、汽车企业、汽车生态，带来巨大的能力和业务的改变。从客户和员工的体验，包括新体验、生产力、洞察力、创造力这几个环节，都可以发生特有的作用。
　　从生成式AI技术来看，大家看到市场比较现成的服务就是文生文、图生图，但是在汽车行业其实可以发挥更大的作用和价值。我们整理了一些汽车行业应用生成式AI的业务场景，这些场景也是我们跟国内外车企合作过程当中已经开始利用生成式AI去合作的用例，希望后续可以分享给大家。
　　首先，我们看到汽车的研发和创新。大家知道汽车造型设计是最复杂的，很多需要画草图，这个过程当中很多要加约束条件。原来的情况下草图画完以后再调整，这个过程非常长。现在结合生成式AI，可以把这个过程缩短至少三分之二。
　　包括主动安全性的验证，包括自动驾驶的仿真，这些都是可以应用生成式AI技术的。包括制造供应链里面数字化工厂的仿真，生产设备的维修知识库，供应链的优化等，在市场营销方面的AI应用则更多，比如怎么帮助提升产品宣传，车主群的互动问答沟通，经销商针对性的培训等等。在车联网和车内体验方面，利用语音助手的功能实现互动式语音升级，加强客户体验。包括车内操作手册的指导，终端上的呼叫中心，通过机器人呼叫中心提升服务响应。ChatGPT或者生成式AI在汽车行业将会带来巨大的价值和变革，我们也希望有机会和各位在座的同仁一起探索。
　　接下来，我将通过一个视频，介绍亚马逊云科技这么多年来如何利用我们的解决方案，帮助汽车行业客户实现了数字化转型。
　　（视频）
　　刚才片子里面看到除了亚马逊云科技的行业解决方案，也提到了亚马逊的数字化创新文化。数字化创新文化是亚马逊的核心竞争力，也帮助我们自己完成业务的能力升级。今年是亚马逊云科技进入中国的第十年，我们以六大核心能力，帮助国内各行各业的客户出海，同时帮助外资企业入华在中国构建业务，其中我们也很荣幸看到，一些中国的科技企业特别是汽车科技企业在成长的过程中，也是认可并借鉴了亚马逊的数字化创新文化，来赋能公司的快速成长。我们希望在汽车产业数字化创新的下一个十年，能和大家一起走得更快更远。
　　亚马逊1995年被创立，而亚马逊云科技是原来内部的服务板块是2003年建立的，2006年正式对市场开始服务，也是市场上第一个提供云服务的厂商，其他国际云厂商在两年以后开始，国内云厂商要更晚一些。整个历程来看，云科技从无到有，到今天这样的规模，也只是不到20年的时间，所以我们还是非常年轻的科技企业、初创企业。
　　我们怎么样看待客户需求为导向？亨利•福特说过一句话：如果不得不问客户的时候，他们想要什么？他会告诉我“他要一匹马”。在那个时候他要一匹马，可能在今天他会说“他要一辆汽车”。这个原因在于当我们问客户的时候，客户反映的是他对需求的表述，而不是他真正的需求。他真正的需求是什么？真正客户的需求是希望以更快捷的方式到达目的地。这就是我们对于客户需求的解读。
　　在亚马逊，我们推动“逆向”工作法，这也是我们亚马逊数字化创新文化中的重要部分。顺向工作有没有错？在过去很长一段时间都是正确的。前提：需求稳定的。但是，在今天这个外部市场多变的时代，商业迭代日益激烈的时代。规模经济，业务是常态的，速度经济，变化是常态的。求稳的思维方式生产的创新产品，过时，客户不买账。对于企业来讲，成功越来越快，没落也越来越快。对于个人来讲，都在提倡终身学习. 无非都是在传递一个信号，如何应对变化. 在这样一个变化很快的时代，即便没有那么大的魄力和勇气跳出能力看待问题，至少，需要我们从另外一个维度，来双向验证我们的解决方案。
　　我们用逆向工作法，或者逆向工作法流程，来不断地推动以客户为中心的创新思维。亚马逊内所开发的所有面向客户的产品或服务都使用逆向工作法流程。 通过利用这一机制，我们确保为客户构建正确的方案，确保任何构思从开始的时候就是从客户角度着想的。
　　飞轮效应是管理学家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的概念。在第一次互联网泡沫破灭的2001年秋天，我们的创始人贝索斯邀请了管理学家柯林斯和亚马逊的高管进行了一场对话，为了找到一条让亚马逊重新变得伟大的道路。在那场讨论中，了解到了“飞轮效应”，并开始了如何推动亚马逊这个重型轮子的探索。亚马逊创始人贝索斯在餐巾纸上画出来的，底层逻辑是通过降低成本，提高用户体验，从而推动飞轮滚动，企业获得增长。
　　此处您了解到的飞轮，首先要关注客户体验，并持续对其进行改进。通过创造更好的体验，我们从新老客户那里吸引更高的流量。流量越高，对我们的产品和服务需求越多，顾客就越多，我们就能吸引更多的供应商入驻我们的网站，这样又进一步增加了我们为客户提供的选品。这也有助于实现更大的规模，降低成本，使我们能够为客户提供更低的价格来提升顾客体验。而客户喜欢这种从更低价格中获益的体验，从而就产生了这种可持续的闭环飞轮，驱动Amazon的零售增长。
　　亚马逊通过建立生态系统，包括卖家、开发者、服务提供商等等，让企业与外界紧密相连，相互合作，从而形成一个庞大的商业网络。 国外很多科技企业和国内的创业企业也都采用飞轮理论。
　　所以我们看到在这个飞轮里面，从逆向工作法来看，客户所追求的需求是什么？就是三个：价格、选择、便利性。
　　亚马逊现在的业务已经不局限于原来看到的电商业务，包括亚马逊的云服务，包括我们在海外有语音助手、流媒体、电影，同时还有我们实体的超市，包括原来我们有电子产品、电子设备，这些都是在过程当中我们结合客户需求去创造出来的。
　　我们长期致力于为客户提供创新服务——不仅要了解客户现在的需求，还要把控他们未来的持续需求。 创始人贝索斯先生在各种场合一直会表达远见卓识与长期主义的重要性：“如果你所做的一切都需要在三年的时间范围内进行，那么你就要与很多人竞争。但如果你愿意在七年的时间范围内投资，你现在就要与这些人中的一小部分竞争，因为很少有公司愿意这样做。仅仅通过延长时间范围，你就可以追求在其他情况下无法从事的事业。在亚马逊，我们会为未来五到七年工作。我们坚持为未来播种，让它们生长，我们在愿景上固执，在细节上灵活。”
　　亚马逊通过四大支柱：文化、机制、架构和组织，来面对创新中的机遇和挑战。文化、架构、组织、机制，都是保持我们的转型和数字化转型能够可持续的一个重要基石，而且这四个方面缺一不可，互相融合，互相支持成长。
　　最后，请大家观看一个短片，是我们的客户介绍他们如何应用了亚马数字化创新文化来实现数字化转型，希望能给大家一些启发，帮助大家理解，我们很希望能够应用亚马逊创新文化来帮助大家实现数字化转型。
　　（视频）
　　谢谢大家！
　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）